PARTIE 1 : Définir un talent

Rappel

Il y a quelques mois, nous vous avions partagé notre approche de la gestion des carrières, une approche nécessitant de concilier l’individualisation des parcours professionnels avec la vision entreprise qui résulte d’actions stratégiques et collectives.

Notre modèle « à la carte » visant à déconstruire la vision linéaire de l’évolution professionnelle afin de tendre vers une vision « sur-mesure » convient à déterminer les évolutions professionnelles possibles pour chaque collaborateur.

A cela s’ajoute des attentes des collaborateurs qui évoluent, avec une demande croissante de possibilités d’apprentissage et de développement professionnel. En même temps, les entreprises doivent s’adapter aux changements technologiques, aux nouvelles compétences requises et à une concurrence féroce sur le marché du travail.

Qu’est-ce qu’un « TALENT » ?

Mettre en œuvre une démarche « talent » peut répondre à divers enjeux au sein de l’entreprise : plan de succession sur des fonctions clé, reconnaissance et fidélisation des « potentiels », valorisation des parcours d’évolution professionnelle, identification des potentiels pour des rôles transversaux, etc.

Chaque entreprise doit construire sa propre définition d’un TALENT. Les composantes d’un TALENT dépendent des objectifs de la démarche, de la culture de l’entreprise, de son objet, de ses valeurs, ….

Sans exhaustivité, voici plusieurs critères qui peuvent constituer un TALENT :

Le niveau de performance

Cette composante occupe bien souvent une place de choix dans l’identification d’un TALENT, néanmoins, elle comporte des limites tout à fait identifiées : c’est un effet rétroviseur.

En effet, la mesure de la performance d’un collaborateur ne se fait que sur une fonction ou un périmètre donné. Il est possible d’associer le niveau de performance des postes précédents, des éventuels projets transversaux, néanmoins, la validité prédictive de la performance future sur une autre fonction reste aléatoire.

Les compétences et leur niveau actuel

Un certain nombre d’entreprises disposent de définition de fonction, de cartographie de compétences, et d’entretien d’évaluation. Ces données peuvent être, selon la maturité des éléments présents et potentiellement exploitables.

Les aptitudes et compétences potentielles

Cette composante est beaucoup plus délicate à évaluer car identifier un TALENT, c’est aussi repérer des aptitudes, des capacités, qui n’ont pas été mesurées dans un entretien annuel classique. Le champ des critères peut être beaucoup plus vaste.

Alors se fier uniquement aux déclarations ou jugements d’un N+1 ou de quelques cadres de l’entourage reste un acte plus que hasardeux.

Identifier un talent ou un salarié à potentiel revient donc à explorer aussi la partie cachée de l’iceberg :

Les valeurs et leur incarnation

Un grand nombre d’entreprises, a investi dans une démarche d’identification et de communication de ses principales valeurs. Ces contenus nourrissent charte, présentation client, logo, marque employeur, …

Dans une logique de cohérence, il sera recherché chez le TALENT, un haut niveau d’incarnation de ses valeurs. Ce n’est bien souvent, qu’au prix de l’observation de comportements récurrents prônant lesdites valeurs qu’un collaborateur pourra prétendre à devenir un TALENT.

Le degré de motivation du salarié

La notion de TALENT intègre bien souvent une probabilité de mobilité, d’évolution, de prise de responsabilité. Nul doute que nous pourrions identifier des collaborateurs TALENT qui n’ont aucune motivation à changer de périmètre.

Dans ce cas, toute mobilité, tout plan d’action de développement risque d’être avorté ou inefficace. Alors cette notion de motivation, peut trouver sa place en amont de l’identification du TALENT en intégrant les composantes à mesurer au préalable.