De quoi parle-t-on ? :
Quelques éléments de cadrage structurants :
La charge de travail, est une composante essentielle de la Qualité de Vie et des Conditions de Travail ; les contours de la QVCT ont été reprécisés par l’Accord National Interprofessionnel (ANI ; décembre 2020 de la QVCT et mars 2022 dans le Code du travail) en soulignant notamment que les conditions dans lesquelles les salariés exercent leur travail, déterminent la perception de la qualité de vie au travail qui en résulte.
La charge de travail fait donc partie des éléments de responsabilité des employeurs, en effet, tout employeur a l’obligation d’assurer la sécurité et la santé physique et mentale des salariés. Il doit veiller à la santé et à la sécurité des travailleurs en mettant en place des actions de prévention, d’information et de formation. Il doit également évaluer les risques professionnels sur chaque poste de travail. La charge de travail constitue donc un levier majeur de l’employeur pour garantir la sécurité et la santé des salariés.
Éléments de définition :
L’ANACT (Agence Nationale pour l’Amélioration des Conditions de Travail) propose une définition de la charge de travail qui donne un socle de réflexion complet (Agir sur la charge de travail – comprendre la charge de travail) :
La notion de « charge de travail » est utilisée pour traduire des problèmes rencontrés dans le travail : « surcharge », « sous-charge » ou « variations de charge » ; elle résulte de la gestion des contraintes de l’entreprise par rapport aux moyens humains et opérationnels dont elle dispose ; Elle se traduit quantitativement (surcharge, sous charge), mais aussi qualitativement (complexité ou appauvrissement du travail).
L’Anact propose ainsi un modèle baptisé PRS, qui décompose la charge de travail en 3 concepts clés :
La charge de travail prescrite (P) : C’est la tâche au sens ergonomique, le système de contraintes qui s’impose au travailleur, tant du point de vue quantitatif que qualitatif
- Ce sont les tâches attribuées au salarié, et les objectifs attendus par le management.
La charge de travail réelle ou vécue (R) : C’est l’astreinte au sens ergonomique, le « coût » pour le salarié, elle correspond à ce qui est réellement réalisé : les aléas, les ajustements, la veille, le travail non prévu,
- Il s’agit des efforts réellement déployés par le salarié pour réaliser ses tâches et atteindre les objectifs.
La charge de travail subjective (S) : C’est le « ressenti », elle peut varier fortement en fonction de l’équilibre rétribution – contribution, de la reconnaissance et du sentiment d’utilité ou de « beauté » du travail.
- C’est l’évaluation que fait le salarié de son propre effort, en prenant en compte sa situation ses motivations et son équilibre personnel.
Managers/manageuses et charge de travail, l’équation impossible ?
La charge de travail perçue par les salariés français serait en hausse. L’étude de l’Institut Montaigne « Les Français au travail : dépasser les idées reçues (février 2023) », révèle qu’un quart des salariés jugent leur charge de travail excessive et en forte hausse. (60 % des salariés estiment qu’elle a augmenté au cours des 5 dernières années)
Au-delà du chiffre, les managers n’échappent pas à cette problématique soulignée par la majorité des salariés :
En effet, au même titre que leurs équipe les managers ressentent une lente évolution : qui se « traduit » par l’intensification du travail et par un rythme de travail de plus en plus contraint
(soulignée par de nombreuses études depuis 20 ans), avec notamment, une part de leur temps de travail qu’ils ne maitrisent plus, marquées par des injonctions, des échéances ou des urgences, qui leur font perdre la gestion de leur agenda.
Ils sont confrontés aussi à l’évolution des modalités de travail, avec un travail en coopération / collaboration avec des collègues, ou sur des dossiers ou projets transversaux renforce le sentiment de dépendance ou de contrainte,
Ils doivent également s’adapter aux nouvelles organisations du travail (télétravail)
et de nouvelles exigences RH ou réglementaires
Et aux nouvelles attentes des salariés, dont les valeurs ou l’engagement au travail évoluent (équilibre vie personnelle / vie professionnelle),
Tous ces éléments renforcent et intensifient les pratiques managériales (plus de rituels, plus d’individualisation).
Mais également, des managers et manageuses qui ont eux-mêmes des nouvelles attentes
et qui plus soucieux de leurs conditions de travail et de leur équilibre vie pro /vie perso
Tout l’enjeu consiste donc aujourd’hui à appréhender et réguler cette charge de travail afin de lutter contre les facteurs de risques liés à une surcharge quelle que soit la définition choisie.
Pour agir sur la charge de travail, il est bien sûr nécessaire d’en avoir une définition, mais il est surtout indispensable de l’identifier ou de l’apprécier avant de la réguler.
L’identification de la charge de travail :
L’appréciation de la charge de travail est complexe, elle ne peut pas reposer uniquement sur des indicateurs d’activité, il faut éviter de mesurer la charge de travail (ou de simplifier la mesure), en utilisant des indicateurs quantitatifs. Mais les indicateurs quantitatifs ne tiennent pas compte des aléas ou évènements rencontrés, ni du niveau de maitrise ou d’autonomie pour réaliser la tâche. La notion d’intensité, les contraintes de réalisation ou les temps masqués ne sont pas pris en compte avec une approche quantitative.
Il faut donc plutôt chercher à « évaluer » ou « estimer » la charge de travail.
Pour cela, plusieurs axes peuvent être travaillés :
Le suivi d’indicateurs de pilotage de l’activité,
Le repérage d’indicateurs d’alerte, qui traduisent non pas la charge de travail, mais l’incidence de celle-ci sur le fonctionnement individuel ou collectif.
Et l’écoute et l’observation de son équipe
- Les indicateurs de pilotage :
Le nombre de réalisations, de productions, de spectacles, de montages, de projets AEC, de contrats, de recrutements, de budgets, constituent autant d’indicateurs différents et spécifiques à chaque service. Il s’agit donc de déployer pour une structure des tableaux de bord d’activité élaborés avec les équipes, pour suivre sur la durée des données quantitatives, qui, même si elles ne traduisent pas directement la charge de travail, peuvent permettre de repérer une évolution de l’activité ou l’existence de pics d’activité et de la détailler ou l’étudier pour s’assurer du bon niveau de ressources mises à disposition. Un tableau de bord d’activité doit aussi permettre de qualifier une partie de la charge de travail prescrite pour une entité.
- Les indicateurs d’alerte :
Ils pourraient presque être assimilés à des signaux faibles que chaque manager doit suivre pour s’assurer du bon fonctionnement de son équipe. Là également, chaque structure et chaque service doit identifier ses indicateurs.
Des indicateurs RH peuvent entrer dans cette catégorie : heures sup, CP non pris ou annulés, formations reportées ou annulées, absentéisme, accidents du travail, turn-over, difficultés de recrutement,
Également des indicateurs de fonctionnement : retard, erreurs…
Mais aussi des indicateurs informels : changement d’attitude, changement d’humeur, perte d’humour, irritabilité, isolement, tensions interpersonnelles, disputes, refus de collaboration, diminution des temps informels ou conviviaux.
Si ces indicateurs ne traduisent pas automatiquement un problème de charge de travail, ils pointent ou mettent en avant des difficultés qui peuvent être liées à la qualité de vie au travail et le plus souvent aux conditions et à la charge de travail.
- L’écoute et l’observation :
Il s’agit d’utiliser les rituels RH pour questionner et suivre le sujet de la charge de travail, lors des entretiens individuels, lors des suivis individuels réguliers, mais aussi comme un réflexe lors des échanges et temps collectifs. L’écoute peut porter sur la manière dont les salariés verbalisent le sujet de la charge, mais aussi sur la manière dont ils révèlent leur motivation, leur engagement et plus globalement leur ressenti.
Cette pratique de l’écoute peut ou doit bien entendu être déployée et adaptée à toutes les situations de travail rencontrées (CDI, CDD, intermittents, CDII).
Pour qualifier ou suivre tous ces sujets, Il est aussi possible de mettre en œuvre des outils de questionnement des équipes, en créant un baromètre des conditions de travail avec un focus sur la charge de travail.
Il s’agit de recueillir le retour des avis des salariés sur la manière dont le travail est réparti, les consignes sont données, les urgences sont traitées, les alertes sont entendues, les aléas ou les difficultés sont soutenues, la sphère personnelle est préservée, le niveau d’exigence ou d’engagement est ressenti, le management est attentif…
Avec quelques questions sur chaque thème, il est possible d’apprécier comment les salariés réagissent ou ressentent la prise en compte des éléments ou facteurs de charge de travail :
Travailler en dehors de l’ouverture du service me permet d’être plus efficace ; Les urgences que je rencontre ne sont pas aménageables ; Il est difficile de ne pas accepter des sollicitations de notre hiérarchie ; J’ai régulièrement des sollicitations en dehors des horaires de travail ; J’ai l’habitude de regarder mes mails en dehors des horaires de travail ; Je perds régulièrement des jours de congés que je n’arrive pas à prendre…
Il s’agit de bâtir un outil pour apprécier et suivre dans le temps les différentes composantes de la charge de travail, comment l’organisation s’adapte ou réagit, comment l’encadrement écoute et accompagne…
Cela permet d’observer l’évolution des pratiques et du sujet, mais aussi d’identifier des axes de travail pour intervenir et tenter de réguler et d’intervenir sur la charge de travail.
La régulation de la charge de travail :
Avec en postulat de base, l’idée qu’il n’existe pas de baguette magique et que l’accroissement des moyens financiers et humains ne sera pas instantané voire pas réaliste, plusieurs pistes ou axes de travail peuvent être imaginés et déployés :
- Une meilleure écoute pour repérer, prendre en compte et reconnaitre la charge de travail: une culture de l’écoute positive, du feedback institutionnalisé, où managers et collaborateurs n’ont pas peur de se dire les choses avec franchise et respect doit permettre de libérer la parole sur le sujet,
- Plutôt adapté pour travailler sur la charge ressentie (subjective ou vécue)
- Une meilleure clarification des rôles, des objectifs et des attentes, de manière à limiter le nombre d’allers-retours et un éparpillement du collaborateur en déphasage avec les priorités ; mais aussi pour définir et encadrer les aires de délégation ou de coopération.
- Plutôt adapté pour travailler sur la charge prescrite et vécue
- Une meilleure prévisibilité des tâches et de l’agenda (plan de charge, rétroplanning, …) pour permettre à chacun de s’organiser comme il l’entend et de diminuer le poids de sa charge mentale face à un imprévu ; mais aussi s’autoriser à « prévoir » les aléas habituels ou possibles pour anticiper les échéances et la charge.
- Plutôt adapté pour travailler sur la charge prescrite
- Une organisation agile pour concentrer ou réorienter les ressources en fonction des aléas ou urgences rencontrées, avec, en réponse au repérage des aléas habituels ou possibles l’identification, en amont, des adaptations organisationnelles ou des solutions à apporter.
- Plutôt adapté pour travailler sur la charge prescrite et vécue
- Une association des équipes dans la recherche des solutions mais aussi dans la co-construction de ses objectifs.
- Plutôt adapté pour travailler sur la charge prescrite
- Un rôle assumé de l’encadrement en situation d’urgence ou de crise, c’est au manager de redéfinir les priorités, de valider ou prendre les décisions et d’assumer l’interface avec les tiers extérieurs.
- Plutôt adapté pour travailler sur la charge réelle
- Une politique RH volontariste sur le sujet de la charge de travail pour outiller et autoriser les managers à accompagner les situations rencontrées, et à proposer des objectifs et des délais réalistes.
- Plutôt adapté pour travailler sur la charge réelle
- Des outils ou cadres de référence adaptés : définir le droit à la déconnexion, bannir les sollicitations hors cadre horaire, codifier les sollicitations urgentes, les présences nécessaires.
- Plutôt adapté pour travailler sur la charge ressentie
- Des solutions d’aménagement du temps de travail, pour les situations qui connaissent des variations importantes de charge de travail, voire pour donner la possibilité d’épargner des congés ou repos pour ne pas les perdre.
- Plutôt adapté pour travailler sur la charge ressentie
- Une politique et des valeurs managériales affirmées: pour rendre la pratique du soutien opérationnel normale et réflexe, soutenir et aider face aux difficultés, donner un coup de main concret, mobiliser du renfort ponctuel.
Une sensibilisation et une formation des managers sur ce sujet, avec une exigence pour montrer l’exemple (pas de mails ni de réunions en dehors des horaires, une réelle priorisation des urgences, …) - Plutôt adapté pour travailler sur la charge réelle et ressentie
- La pratique de la reconnaissance spontanée pour souligner l’engagement, les compétences mises en œuvre et célébrer les victoires
- Plutôt adapté pour travailler sur la charge ressentie
- Mais aussi, l’instauration d’un dialogue social outillé et avec des valeurs partagées, pour commenter et communiquer les indicateurs, accompagner et contribuer à l’évolution des pratiques.
- Et dans un autre registre, la chasse aux pertes de temps, pour repérer des irritants liés aux processus (double saisie, information manquante, changement de consigne, …) ou aux outils, avec des réglages, paramétrages ou interfaçages inopérants ; mais aussi travailler à l’amélioration ou la remise en causes des pratiques et des habitudes (ce qui pourrait être simplifié, supprimé, automatisé, …)
Réguler la charge de travail nécessite une évaluation précise, des intentions et des valeurs favorables à l’équilibre vie professionnelle-vie personnelle, une politique RH volontariste, outillée et ouverte à toutes les catégories de salariés.
Mais il s’agit également de prendre en considération les personnalités et les individualités de son équipe pour bien mesurer ou apprécier la perception que chacun a de sa propre charge de travail et les manière dont son appréhension peut varier fortement en fonction des contextes de travail, des moyens à disposition, des formes de coopérations ou encore de la capacité d’influencer les choix d’organisations et d’obtenir une reconnaissance pour les efforts accomplis.
Les missions ou le rôle managérial revêt donc à cet endroit une importance toute particulière, sans pour autant que le bon sens et le pragmatisme ne soient mis de côté.
C’est donc tout naturellement pour les managers que la question de la charge de travail se poser également, en plus de devoir atteindre des objectifs de performance, ils sont tenus d’encourager leurs collaborateurs et de veiller au bien-être de chacun !
En effet, les managers sont clairement en première ligne sur le sujet de la charge de travail de leur équipe, ils vont donc aussi avoir besoin que ce rôle accru soit pris en compte dans leurs objectifs ; avoir besoin d’une politique RH ou de valeurs d’entreprise claire ; mais aussi d’un outillage adapté et de compétences développées.
Une étude récente (Baromètre ALAN du Bien-Être Mental – Avril 2023) montre que les managers conscients de ces nouveaux enjeux, sont plus stressés que les autres collaborateurs (62 % d’entre eux se déclarent actuellement stressés) ; Les managers se sentent peu soutenus par leur organisation et leur première attente concerne la formation liée aux risques psychosociaux et à la posture à adopter pour accompagner les collaborateurs dans leurs difficultés.
En prenant en considération que 88 % des salariés considèrent que leur employeur est responsable de leur santé mentale (Harris Interactive 2023), le sujet de la charge de travail, qu’elle soit prescrite, réelle ou ressentie est bien au cœur des préoccupations des managers.
Pour conclure sur l’importance de l’identification et de la régulation de la charge de travail, deux ou trois chiffres récents :
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