Construire la résilience en entreprise : du concept à la pratique RH & management

 

 

Dans un monde VUCA (Volatile, Incertain, Complexe, Ambigu), la résilience n’est plus une option mais une nécessité stratégique. Loin d’être un effet de mode, elle devient un véritable levier de performance. Mais comment passer du concept à une mise en pratique concrète au sein des organisations ?

Résilience : un processus, pas un état d’être

Contrairement aux idées reçues, la résilience n’est pas un trait de personnalité figé. Comme le rappelle Boris Cyrulnik :

« Je ne me suis jamais présenté comme résilient ! Parce que ça a été difficile, et que je n’ai pas tout réglé. »

La résilience est un processus de redéveloppement après un choc ou une perte. Il est donc erroné de dire « je suis résilient » ou « mon entreprise est résiliente », mais il est juste de dire que l’on peut le devenir.

La résilience n’est pas un super-pouvoir

Il n’y a pas d’un côté « les résilients », et de l’autre, les autres. La capacité à rebondir ne peut être prédite ni mesurée avec certitude. Certains traits favorisent cette dynamique (optimisme, courage, aptitude au changement…), mais ils ne suffisent pas à garantir un comportement résilient.

Les travaux de Bowlby soulignent d’ailleurs l’importance de l’attachement sécure dans l’enfance comme facteur de résilience future.

Une métaphore parlante : le Kintsugi

L’art japonais du Kintsugi, qui consiste à réparer les céramiques brisées avec de l’or, illustre cette idée : la résilience n’efface pas les cicatrices, elle les intègre dans une transformation précieuse.

« Tenir bon » est une preuve de résistance ; la résilience, elle, se révèle dans le redéveloppement.

Un enjeu collectif avant d’être individuel

Initialement centré sur l’individu, le concept s’est élargi. Aujourd’hui, la résilience se joue surtout au niveau collectif. Selon les Nations Unies (2010), elle désigne :

« La capacité d’un système, d’une communauté ou d’une société exposée aux aléas, à résister, absorber et corriger les effets d’un danger, notamment par la restauration de ses structures essentielles. »

En entreprise, cela implique de dépasser la recherche du « collaborateur résilient » pour s’interroger sur les conditions collectives du rebond.

Un défi stratégique pour les entreprises

Selon le PwC Global Crisis and Resilience Survey 2023 :

• 90 % des entreprises ont connu des perturbations majeures (hors pandémie) sur les deux dernières années.

• Pourtant, seules 20 % ont intégré la résilience à leur stratégie.

• Et 70 % des dirigeants se disent confiants dans leur capacité à rebondir.

Un écart criant entre perception et réalité.

Les clés opérationnelles pour construire une résilience d’entreprise

 

 

Vers une culture de la résilience

Il s’agit de passer :

• D’une logique de prévention à une logique d’adaptation continue.

• D’une gestion du risque à une culture du rebond.

Trois leviers issus de la psychologie à transposer dans l’entreprise

« On ne devient pas résilient tout seul » — Boris Cyrulnik, Sciences Humaines, déc. 2024

1. L’attachement sécure

Créer un environnement de confiance, notamment via la gouvernance et la manière de prendre les décisions. Dans un contexte VUCA, décider seul peut conduire à l’erreur. L’intelligence collective est un facteur protecteur.

2. La verbalisation

Favoriser l’expression des difficultés :

• Pour sortir de la posture de victime et retrouver du pouvoir d’agir

• Pour stimuler la créativité collective

L’exemple de la mission Apollo 13 illustre comment la crise peut catalyser la coopération et l’innovation.

3. Le soutien de l’entourage

Former des tuteurs de résilience dans l’organisation : managers de proximité, collectifs soudés, entraide transversale.
S’appuyer aussi sur l’écosystème externe : territoires, partenaires, réseaux.

L’entreprise Duralex a par exemple traversé ses crises grâce au soutien de ses parties prenantes et au recrutement de nouveaux profils clés.

Ce que Kuribay propose pour accompagner la résilience

Un diagnostic de départ

Nous évaluons les ressources de votre organisation face aux aléas :

• Climat social (absentéisme, turnover…)

• Gestion de la charge mentale

• Posture des managers

• Autonomie et engagement

• Espaces de parole

Des accompagnements individuels

Pour renforcer la résilience :

• Personnelle : gestion du stress, prévention du burn-out

• Managériale : prise de décision en incertitude, posture de soutien

Coaching de dirigeants et managers

• Ressources personnelles face aux transformations

• Régulation émotionnelle, alignement professionnel

• Soutien post-crise (licenciements, restructurations…)

Des accompagnements collectifs

Pour activer la résilience :

• Collective : intelligence collective, entraide, rituels d’équipe

• Structurelle : agilité, continuité d’activité

Outils proposés :

• Formations et co-développement entre pairs

• Communautés apprenantes

• Diagnostic et transformation managériale

• Pilotage de la QVCT et de la marque employeur

 

 

Conclusion : Penser la résilience comme un projet stratégique

La résilience n’est ni magique ni automatique. Elle se construit, s’entretient, se cultive à tous les niveaux de l’entreprise. En faisant de la résilience un axe structurant de leur stratégie RH et managériale, les organisations renforcent leur agilité, leur attractivité… et leur capacité à durer.