Bien des entreprises se sont lancées dans la mise en place de processus de gestion des talents, cependant peu d’entre elles détiennent un protocole d’évaluation sur mesure concernant les salariés identifiés comme potentiels.
Nous constatons souvent la présence de systèmes d’identification des « potentiels » sur recommandation, sur acte de volontariat qui par un grand degré de subjectivité, un manque de clarté, voire l’intervention de « copinage » et/ou de passe-droits… s’avèrent totalement contre-productifs.
Aujourd’hui, il devient crucial pour les employeurs, désireux d’investir dans la gestion des carrières, de mettre en place des stratégies efficaces pour identifier, évaluer et développer les compétences de leurs collaborateurs. C’est là que le Development Center entre en jeu.
Comment Kuribay évalue un « TALENT » ?
Development Center by Kuribay, un processus avec plusieurs étapes
Identifier les critères/compétences clés à évaluer
Élaborer le protocole d’évaluation
Présentation complète de la démarche aux évalués
Comment communiquer sur la démarche « TALENT » ?
Comment Kuribay évalue un « TALENT » ?
Nos experts en management des talents accompagnent différentes structures dans le déploiement de processus de development center visant non seulement à évaluer les compétences, mais surtout à identifier les axes de développement et établir un plan d’action adapté.
Le premier saut dans un processus de development center se fait par une bonne maturité des processus RH qui comportent un grand nombre d’outils, de données susceptibles de nourrir l’identification des TALENTS, à savoir :
- Une sélection judicieuse des compétences clés (ou TALENTS) dans le référentiel (outil incontournable de la GEPP) permet déjà, pour les fonctions qui les intègrent à ce jour, de bénéficier de l’évaluation de celles-ci au cours des entretiens annuels.
- L’intégration des objectifs à atteindre dans les entretiens et leur évaluation annuelle permet d’indiquer un niveau de performance pour chaque salarié sur son poste.
- La présence des entretiens professionnels intégrant des questions sur les souhaits d’évolution du salarié, nourrit la mesure de leur motivation à évoluer, à prendre de nouvelles responsabilités, à envisager une mobilité fonctionnelle, …
Nous pouvons constater qu’une entreprise au fait de quelques processus de base en GEPP, est déjà en possession d’éléments constitutifs d’une identification des TALENTS. La démarche consiste simplement à donner une autre orientation des données, une autre utilisation des indicateurs.
Enfin, si nous intégrons la question de l’évaluation du potentiel d’un salarié, là encore le défi est de taille.
Car 2 questions incontournables doivent s’imposer dans la mise en place d’un tel système :
- Comment évaluer des compétences, aptitudes, prédispositions autres que celles présentes dans la fonction occupée ?
- Comment mesurer objectivement des composantes du potentiel qui relèvent de la personnalité, des capacités de raisonnement, de l’intelligence émotionnelle ?
Development Center by Kuribay, un processus avec plusieurs étapes
Identifier les critères/compétences clés à évaluer
Premièrement, identifier les critères/compétences clés à évaluer selon le poste et les objectifs. Il est établi que, parmi les critères prioritaires, des items liés à la personnalité seront nécessaires, mais il est parfois tout à fait pertinent d’envisager le potentiel de manière plus large avec le repérage de capacités cognitives, des prédispositions en termes d’intelligence émotionnelle, d’aptitudes spécifiques (communication, négociation…), de capacités d’intrapreneur…
Nous co-construisons le cahier des charges de nos clients afin d’entrevoir l’ensemble des possibilités d’évaluation. Les objectifs de l’évaluation seront déterminés et cadrés avec la Direction (périmètre, profil type, organisation).
Élaborer le protocole d’évaluation
Une fois la phase de cadrage terminée, nous commençons l’élaboration du protocole d’évaluation des collaborateurs qui peut se faire de différentes manières, avec divers exercices :
- Des tests/outils d’évaluation dont la validité prédictive est la plus scientifiquement vérifiée,
- Des mises en situation sur des exercices/situations au plus proche des métiers de nos clients (mais toujours orientés sur le critère prioritaire choisi),
- Un entretien approfondi structuré permettant une conduite homogène,
- Construction de livrables de restitution (aux salariés évalués/ à la direction),
- Structuration du planning avec les délais de réalisation et la saisonnalité des évaluations,
- Identification des actions de développement et proposition éventuelle de nouvelles démarches à développer (création d’un catalogue d’actions de développement).
Il est important de porter une attention particulière sur le protocole d’évaluation afin de limiter la densité, la complexité logistique, la durée mais aussi un éventuel manque de lisibilité, de compréhension des enjeux.
Présentation complète de la démarche aux évalués
La démarche d’évaluation commence alors. Cependant, celle-ci ne peut débuter sans une présentation complète de la démarche auprès des collaborateurs ciblés. Cette présentation permettra aux salariés :
- D’avoir une information précise et interactive des étapes/processus de l’évaluation,
- De bien comprendre les enjeux (et intérêt pour eux) de la démarche complète de development center,
- De constituer les prémices à la mise en place de la communauté des « potentiels ».
La conduite de l’évaluation comprend les deux étapes évoquées précédemment (tests/outil d’évaluation/mises en situation ainsi qu’un entretien approfondi avec plusieurs étapes.)
L’analyse des résultats sera ensuite effectuée par l’équipe Kuribay, une synthèse sera rédigée et restituée à l’entreprise. La restitution aux salariés reste optionnelle, bien que chaudement recommandée.
Comment communiquer sur la démarche « TALENT » ?
Trop souvent cette démarche reste dans le cercle du CODIR et demeure confidentielle. Nous pensons que celle-ci doit être clairement communiquée avec des éléments précis concernant le processus d’identification, d’évaluation et d’accompagnement.
Comme tout processus, cette démarche nécessite :
- Des règles de fonctionnement,
- Des étapes permettant à la direction et/ou au salarié de poursuivre ou non, et ce de manière argumentée,
- Des processus clairs (intégrant si besoin, un tiers extérieur pour garantir l’objectivité des évaluations),
- Des outils fiables pour les évaluations du potentiel,
- Des outils digitaux pour simplifier le traitement et la compilation des données,
- Des parcours d’évolution clairement définis intégrant des outils performants (formation, coaching, …)
- Une logique de réversibilité (être identifié comme TALENT n’a rien d’immuable).
Enfin, notre expérience nous a maintes fois fait constater qu’un manque de règles claires pour établir ce qu’est un talent, conduit à un deuxième effet dévastateur sur les « salariés non élus ».
En effet, ne remettant nullement en cause la volonté vertueuse de fidélisation des collaborateurs à potentiel, l’entreprise a tendance à mettre de côté le ressenti (et surtout la gestion) des salariés qui n’intègrent pas le développement center.
N’oublions pas que ne pas être identifié comme Talents, ne veut nullement signifier que le travail est mal fait, et/ou qu’aucune valeur ajoutée n’est apportée au collectif. Nous recommandons ainsi de bien concevoir la communication pour les non identifiés en intégrant :
- Une logique lisible des critères d’éligibilité,
- Un temps d’explication individuelle (lors des entretiens annuels par exemple) des raisons de la non-intégration fixant par exemple les prochaines échéances et les évolutions attendues pour être identifié.
Ne serait-ce pas un comble qu’un système ayant pour objectif de fidéliser une partie de vos salariés, génère une vague de départs (ou une chute importante d’implication et d’investissement) sur le reste des collaborateurs ?