Actualités

Vous souhaitez en savoir plus à propos de nos actualités : nos métiers (Recrutement, Management des talents, Management du changement), nos événements, nos clients,… ?

1018
Catégorie : Le management RH

Gestion des talents, gestion des carrières, plan de succession… le délicat sujet de l’évaluation objective et sur-mesure.

Combien d’entreprises se plaignent de difficultés exponentielles du recrutement, de l’intégration compliquée de nouveaux collaborateurs, du manque d’attractivité, de la difficulté à trouver de futurs collaborateurs présentant les valeurs, les savoir-être ou autres soft skills en adéquation avec l’entreprise… ?

Face à ces difficultés, nous observons l’augmentation du recours aux forces vives déjà présentes dans les effectifs. Cette volonté d’identifier les besoins de demain, les compétences clés qui feront le futur de l’entreprise, mais aussi les talents. Il est ici question d’une part, de collaborateurs ayant déjà fait preuve d’appartenance à l’entreprise et d’autre part de salariés « à potentiel ».

Néanmoins, comment conduire une vraie évaluation du potentiel, comment éviter la subjectivité des avis et jugements, comment s’assurer de l’adéquation entre le profil type et les talents des collaborateurs, comment diminuer le risque d’erreur de mobilité interne.

En effet, combien de collaborateurs témoignant de réelles réussites à leur poste, se sont « brûlés les ailes » dans une promotion trop vite décidée par leur employeur, et trop vite acceptée par opportunisme, reconnaissance, valorisation, souhait irrépressible d’évoluer à tout prix ou encore évitement du jugement en cas de refus, …

 

Les méthodes d’évaluation des compétences : notre constat

Au cours de nombreuses missions, les experts de KURIBAY ont aidé les entreprises dans cet épineux sujet. Notre vision rassemble plusieurs principes de base :

  • Chaque entreprise est différente. Les valeurs, les attentes en termes de personnalité, de compétences, les métiers, les ambitions sont autant de spécificités qui doivent être entendues et constituer le terreau du travail.
  • Il est extrêmement difficile de développer une politique de people review sans profil type permettant de déterminer clairement les critères qui constituent un Talent.
  • L’identification d’un talent ne peut être limitée à un avis d’un supérieur, ou même au partage avec les RH.
  • Une politique de gestion des talents ne peut se faire sans la construction d’un parcours de mobilité intégrant un processus permettant aux deux parties de pouvoir avancer, mâturer cette opportunité, voire la stopper en raison d’éléments objectifs.
  • Enfin, un outil unique d’évaluation, que ce soit un test, une démarche d’entretien, d’assessement, … ne peut détenir la vérité sur un potentiel.

Sur ce dernier point, nous appuyons notre vision sur l’étude de Schmidt & Hunter, 1998, sur la validité prédictive des outils d’évaluation sur la performance professionnelle, qui est reproduite depuis 20 ans, avec les mêmes constats


validite_predictive_performance

Les chiffres de validité prédictive de la performance, selon différentes méthodes d’évaluation utilisées de manière unique doit participer à l’humilité, la modestie et surtout la prise de conscience de chaque évaluateur des limites d’une démarche trop simpliste.

En revanche, en poursuivant leur étude, les auteurs ont constaté que le cumul des outils ou méthodes minimise le risque d’erreur sur la validité prédictive de la performance dans une fonction :

risque_erreur_validité_prédictive_performance

Identifier les talents dans l’entreprise : la méthode Kuribay

A.     Construction des profils type qui constituent les Talents de demain

Ceux-ci intègrent :

  1. Des compétences / aptitudes professionnelles
  2. Des résultats / performance sur le poste actuel
  3. Des intérêts professionnels (aux missions, aux conditions de travail, …)
  4. Des savoir-être prioritaires
  5. Des capacités cognitives particulières

 

Bien souvent, la complexité n’est pas dans l’appréciation des résultats ou de la performance au poste tenu à l’instant T par le salarié, mais dans l’évaluation de la présence (et de l’appétence) pour des compétences et missions hors du scope actuel, dans l’évaluation d’aptitudes (personnalité, capacités cognitives, postures managériales, …) nécessaires pour le poste futur. Par exemple :

évaluation_competence_aptitude_poste_futur

 

B.     Construction d’un protocole d’évaluation sur-mesure constitué de plusieurs outils / méthode

Comme nous l’avons évoqué précédemment, la complexité est moindre sur l’appréciation des compétences et performances en lien avec le poste actuel. Concernant les aptitudes, intérêts, savoir-être, motivations, nous travaillons avec nos clients sur le choix éclairé des critères à partir des éléments pouvant être mesurés objectivement par un grand nombre d’outils (test de personnalité, tests d’aptitudes, tests de raisonnement, …).

Une fois le choix des critères effectué et le glossaire élaboré, nous construisons le protocole d’évaluation objectif qui va soutenir les autres étapes (entretiens, assessment, immersion, …).

La mesure pleine et entière du potentiel justifiera plusieurs sources / outils d’évaluation.

De notre exemple :

Nous obtenons un pourcentage de corrélation :

protocole_évaluation_compétences

Mais aussi des évaluations plus précises de chaque critère avec des points forts, des zones d’ancrage et des zones de développement. Exemple :

Notre approche a pour objectif de poser les bases objectives de l’échange entre le manager, l’interlocuteur RH et le salarié.

 

C.     La mise en place d’un véritable protocole de mobilité / gestion des talents

Ce protocole permettra à chacune des parties (employeur et collaborateur) de pouvoir valider le bien-fondé de la mobilité, mais aussi de pouvoir, le cas échéant, stopper la démarche de manière sereine si écart trop important de point de vue ou d’adéquation aux critères.

 

Les experts de KURIBAY se tiennent à votre disposition …