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]]>Les évolutions sur cette fonction sont encore trop souvent réalisées sur la notion d’expertise métier, ce qui est loin d’être suffisant pour garantir la réussite dans le poste. Le manager doit se doter de compétences clés particulières (faire preuve d’empathie, d’assertivité, d’agilité, capacité à gérer les émotions – les siennes et celles de son équipe -, capacité à conduire des changements, etc.) pour endosser les multiples casquettes qu’on lui demande de tenir et se positionner comme un véritable pilote/coach avec ses équipes.
C’est bien sur l’approche structurelle du métier qu’il est urgent de faire bouger les lignes, au risque de cristalliser des dysfonctionnements qui finissent par toucher l’organisation tout entière. Quand on sait que l’enjeu actuel pour les entreprises n’est pas tant la rétention des collaborateurs que le maintien de l’engagement des équipes sur le long terme (car retenir des collaborateurs désengagés n’a pas vraiment de sens), on se rend bien compte de l’importance de se préoccuper rapidement des conditions dans lesquelles on propulse un collaborateur sur ce niveau de responsabilités !
On ne naît pas Manager, on ne s’improvise pas Manager ; c’est bien une pratique/une posture qui s’apprend !
Au-delà d’une réflexion sur la place et le rôle qu’on souhaite leur donner, leur laisser dans l’entreprise ; il paraît nécessaire de mettre en place des parcours d’accompagnement spécifiques pour permettre à ces collaborateurs d’acquérir les clés de compréhension, de décodage, de méthodes pour vivre pleinement toutes les dimensions de leur poste.
Nos préconisations pour bien accompagner vos managers :
Chez Kuribay, nous vous proposons des solutions d’accompagnement sur mesure pour répondre à vos enjeux d’aujourd’hui et de demain.
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]]>En effet, l’après COVID a créé une accélération des impacts des changements sociétaux en redéfinissant la dynamique des relations entre les employeurs et les salariés ainsi que leurs rapports au travail.
Les professionnels des ressources humaines se trouvent ainsi à la croisée des chemins, conscients que le succès d’une entreprise ne dépend pas uniquement de son offre de produits ou de services, mais aussi de sa capacité à attirer, motiver et retenir ses forces-vives, dans un contexte de marché en tension.
Quand on sait que 95% des personnes en recherche d’emploi se renseignent sur l’entreprise avant même de postuler, la gestion efficace de la marque employeur est de ce fait, devenue un enjeu majeur de la politique RH, un facteur clé de compétitivité.
La Marque Employeur doit être pensée comme un investissement sur le long terme qui nécessite des ajustements permanents au rythme des évolutions organisationnelles de l’entreprise.
Même si la Marque Employeur s’exprime en première intention par l’image projetée de l’entreprise dans les différents canaux de communication, elle n’en demeure pas moins une démarche qui demande à être structurée ; et qui va amener l’entreprise à s’interroger de manière plus profonde sur ses pratiques et ses process.
Aussi, pour tendre vers une Marque Employeur efficace et stratégique, l’entreprise doit s’interroger et agir sur plusieurs éléments.
Mettre en place un process de Gestion des Emplois et des Parcours Professionnels (GEPP) personnalisé pour chaque individu est un réel levier de fidélisation et d’attractivité qui s’avère précieux pour faire face aux difficultés de recrutement et se positionner face à ses concurrents.
L’objectif est de pouvoir répondre à la question : pourquoi un talent resterait au sein de l’organisation ? Et surtout apporter des réponses concrètes aux candidats qui ont besoin de transparence et de visibilité sur les opportunités d’évolution une fois dans l’entreprise.
(Re) penser ses process de recrutement, d’intégration, de mobilité interne devient donc capital pour rester concurrentiel dans un marché de l’emploi où les candidats et les collaborateurs sont de plus en plus exigeants.
Le changement d’acronyme en mars 2022, de QVT à QVCT marque là aussi, un changement de paradigme ; l’entreprise n’agit plus seulement pour répondre à une nouvelle contrainte réglementaire, mais doit être apporteur de solutions pour s’adapter aux évolutions des attentes des salariés.
S’interroger sur l’organisation des temps de travail et la qualité des conditions de travail que l’on propose à ses collaborateurs, ne sont plus optionnelles d’autant plus que ces sujets peuvent être un véritable levier pour compenser des niveaux de rémunération qui peuvent sembler peu attractifs.
Le site internet de l’entreprise ne doit plus être considéré uniquement dans une orientation marchande répondant aux seules attentes des clients ou fournisseurs.
L’enjeu pour l’entreprise est de considérer les candidats comme des clients à part entière, et à ce titre, elle doit donner du sens à ses métiers, à son champ d’expertise. Elle se doit également d’enrichir l’onglet « carrière » de son site internet, pour qu’il ne soit plus seulement une liste de postes à pourvoir.
L’accessibilité des informations sur les valeurs de l’entreprise, les pratiques managériales, les évolutions de carrières, les conditions de travail… permettent aux candidats de mieux se projeter dans l’environnement en question et donc facilite la décision de candidater.
La Marque Employeur n’existe que lorsque vous communiquez sur ce que vous faites. Les expériences internes de vos collaborateurs deviennent alors vos « arguments de vente » pour attirer, rassurer les candidats potentiels.
Exemple : parler de ceux qui ont évolué, bénéficié d’un parcours de formation certifiant…
Faire et faire savoir sont les maîtres mots d’une Marque Employeur réussie, pour autant, il faut réfléchir à votre plan de communication, en définissant, la finalité et les cibles concernées au risque de vous éparpiller et de perdre en efficacité.
Pour assurer la pérennité de cette démarche, vous devez par ailleurs définir rapidement ceux qui vont être vos relais en interne ; ce sujet ne doit pas rester la seule préoccupation des RH.
Mettre en place des communautés de salariés « ambassadeurs » est l’une des clés de réussite.
La finalité de la Marque Employeur est bien de capter des candidats et de maintenir des liens réguliers avec une cible potentielle.
L’œil de l’expert :
Pour passer à l’action, nous vous recommandons les étapes suivantes :
Kuribay vous propose des prestations sur-mesure pour vous accompagner dans la mise en place et ou refonte de vos process recrutement, mobilité interne, politique rémunération…
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]]>L’article Comment identifier, évaluer et accompagner les potentiels ? est apparu en premier sur Kuribay.
]]>Nous constatons souvent la présence de systèmes d’identification des « potentiels » sur recommandation, sur acte de volontariat qui par un grand degré de subjectivité, un manque de clarté, voire l’intervention de « copinage » et/ou de passe-droits… s’avèrent totalement contre-productifs.
Aujourd’hui, il devient crucial pour les employeurs, désireux d’investir dans la gestion des carrières, de mettre en place des stratégies efficaces pour identifier, évaluer et développer les compétences de leurs collaborateurs. C’est là que le Development Center entre en jeu.
Comment Kuribay évalue un « TALENT » ?
Development Center by Kuribay, un processus avec plusieurs étapes
Identifier les critères/compétences clés à évaluer
Élaborer le protocole d’évaluation
Présentation complète de la démarche aux évalués
Comment communiquer sur la démarche « TALENT » ?
Nos experts en management des talents accompagnent différentes structures dans le déploiement de processus de development center visant non seulement à évaluer les compétences, mais surtout à identifier les axes de développement et établir un plan d’action adapté.
Le premier saut dans un processus de development center se fait par une bonne maturité des processus RH qui comportent un grand nombre d’outils, de données susceptibles de nourrir l’identification des TALENTS, à savoir :
Nous pouvons constater qu’une entreprise au fait de quelques processus de base en GEPP, est déjà en possession d’éléments constitutifs d’une identification des TALENTS. La démarche consiste simplement à donner une autre orientation des données, une autre utilisation des indicateurs.
Enfin, si nous intégrons la question de l’évaluation du potentiel d’un salarié, là encore le défi est de taille.
Car 2 questions incontournables doivent s’imposer dans la mise en place d’un tel système :
Premièrement, identifier les critères/compétences clés à évaluer selon le poste et les objectifs. Il est établi que, parmi les critères prioritaires, des items liés à la personnalité seront nécessaires, mais il est parfois tout à fait pertinent d’envisager le potentiel de manière plus large avec le repérage de capacités cognitives, des prédispositions en termes d’intelligence émotionnelle, d’aptitudes spécifiques (communication, négociation…), de capacités d’intrapreneur…
Nous co-construisons le cahier des charges de nos clients afin d’entrevoir l’ensemble des possibilités d’évaluation. Les objectifs de l’évaluation seront déterminés et cadrés avec la Direction (périmètre, profil type, organisation).
Une fois la phase de cadrage terminée, nous commençons l’élaboration du protocole d’évaluation des collaborateurs qui peut se faire de différentes manières, avec divers exercices :
Il est important de porter une attention particulière sur le protocole d’évaluation afin de limiter la densité, la complexité logistique, la durée mais aussi un éventuel manque de lisibilité, de compréhension des enjeux.
La démarche d’évaluation commence alors. Cependant, celle-ci ne peut débuter sans une présentation complète de la démarche auprès des collaborateurs ciblés. Cette présentation permettra aux salariés :
La conduite de l’évaluation comprend les deux étapes évoquées précédemment (tests/outil d’évaluation/mises en situation ainsi qu’un entretien approfondi avec plusieurs étapes.)
L’analyse des résultats sera ensuite effectuée par l’équipe Kuribay, une synthèse sera rédigée et restituée à l’entreprise. La restitution aux salariés reste optionnelle, bien que chaudement recommandée.
Trop souvent cette démarche reste dans le cercle du CODIR et demeure confidentielle. Nous pensons que celle-ci doit être clairement communiquée avec des éléments précis concernant le processus d’identification, d’évaluation et d’accompagnement.
Comme tout processus, cette démarche nécessite :
Enfin, notre expérience nous a maintes fois fait constater qu’un manque de règles claires pour établir ce qu’est un talent, conduit à un deuxième effet dévastateur sur les « salariés non élus ».
En effet, ne remettant nullement en cause la volonté vertueuse de fidélisation des collaborateurs à potentiel, l’entreprise a tendance à mettre de côté le ressenti (et surtout la gestion) des salariés qui n’intègrent pas le développement center.
N’oublions pas que ne pas être identifié comme Talents, ne veut nullement signifier que le travail est mal fait, et/ou qu’aucune valeur ajoutée n’est apportée au collectif. Nous recommandons ainsi de bien concevoir la communication pour les non identifiés en intégrant :
Ne serait-ce pas un comble qu’un système ayant pour objectif de fidéliser une partie de vos salariés, génère une vague de départs (ou une chute importante d’implication et d’investissement) sur le reste des collaborateurs ?
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]]>Rappel
Il y a quelques mois, nous vous avions partagé notre approche de la gestion des carrières, une approche nécessitant de concilier l’individualisation des parcours professionnels avec la vision entreprise qui résulte d’actions stratégiques et collectives.
Notre modèle « à la carte » visant à déconstruire la vision linéaire de l’évolution professionnelle afin de tendre vers une vision « sur-mesure » convient à déterminer les évolutions professionnelles possibles pour chaque collaborateur.
A cela s’ajoute des attentes des collaborateurs qui évoluent, avec une demande croissante de possibilités d’apprentissage et de développement professionnel. En même temps, les entreprises doivent s’adapter aux changements technologiques, aux nouvelles compétences requises et à une concurrence féroce sur le marché du travail.
Mettre en œuvre une démarche « talent » peut répondre à divers enjeux au sein de l’entreprise : plan de succession sur des fonctions clé, reconnaissance et fidélisation des « potentiels », valorisation des parcours d’évolution professionnelle, identification des potentiels pour des rôles transversaux, etc.
Chaque entreprise doit construire sa propre définition d’un TALENT. Les composantes d’un TALENT dépendent des objectifs de la démarche, de la culture de l’entreprise, de son objet, de ses valeurs, ….
Sans exhaustivité, voici plusieurs critères qui peuvent constituer un TALENT :
Cette composante occupe bien souvent une place de choix dans l’identification d’un TALENT, néanmoins, elle comporte des limites tout à fait identifiées : c’est un effet rétroviseur.
En effet, la mesure de la performance d’un collaborateur ne se fait que sur une fonction ou un périmètre donné. Il est possible d’associer le niveau de performance des postes précédents, des éventuels projets transversaux, néanmoins, la validité prédictive de la performance future sur une autre fonction reste aléatoire.
Un certain nombre d’entreprises disposent de définition de fonction, de cartographie de compétences, et d’entretien d’évaluation. Ces données peuvent être, selon la maturité des éléments présents et potentiellement exploitables.
Cette composante est beaucoup plus délicate à évaluer car identifier un TALENT, c’est aussi repérer des aptitudes, des capacités, qui n’ont pas été mesurées dans un entretien annuel classique. Le champ des critères peut être beaucoup plus vaste.
Alors se fier uniquement aux déclarations ou jugements d’un N+1 ou de quelques cadres de l’entourage reste un acte plus que hasardeux.
Identifier un talent ou un salarié à potentiel revient donc à explorer aussi la partie cachée de l’iceberg :
Un grand nombre d’entreprises, a investi dans une démarche d’identification et de communication de ses principales valeurs. Ces contenus nourrissent charte, présentation client, logo, marque employeur, …
Dans une logique de cohérence, il sera recherché chez le TALENT, un haut niveau d’incarnation de ses valeurs. Ce n’est bien souvent, qu’au prix de l’observation de comportements récurrents prônant lesdites valeurs qu’un collaborateur pourra prétendre à devenir un TALENT.
La notion de TALENT intègre bien souvent une probabilité de mobilité, d’évolution, de prise de responsabilité. Nul doute que nous pourrions identifier des collaborateurs TALENT qui n’ont aucune motivation à changer de périmètre.
Dans ce cas, toute mobilité, tout plan d’action de développement risque d’être avorté ou inefficace. Alors cette notion de motivation, peut trouver sa place en amont de l’identification du TALENT en intégrant les composantes à mesurer au préalable.
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]]>L’article OUTPLACEMENT : Se mettre en mouvement : Atelier du Groupe Réseau animé par Sandrine est apparu en premier sur Kuribay.
]]>Faire de multiples entretiens réseaux, répondre à toutes les offres d’emploi qui passent, remplir son agenda : c’est de l’agitation.
Réfléchir à l’entreprise de vos rêves et prendre un contact pour s’en rapprocher : c’est de la mise en mouvement qui vous rapproche de votre #ikigai.
C’est ce que nous avons expérimenté mardi dernier, à la Tête d’Or, ce parc si cher aux Lyonnais, au cœur d’une ville trépidante.
Premiers feed-backs : « Se mettre en mouvement dans la nature permet de prendre du recul, d’être plus apaisé pour réfléchir sur des sujets difficiles mais aussi d’être plus concentré sur les paroles de l’autre. »
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]]>L’article AFTERWORK : MANAGEMENT & PERFORMANCE / Intervention de Thierry PICQ est apparu en premier sur Kuribay.
]]>Nous avons eu la chance d’accueillir Thierry Picq, qui a animé la soirée, en présentant son ouvrage : L’art de la Performance !
⇨ Qui est Thierry Picq ?
Docteur en sciences de gestion, professeur de management des ressources humaines à l’EM Lyon, il mène une activité de conseil, enseignement et recherche dans le champ des nouvelles formes d’organisation du travail. Il analyse leur impact sur le management des hommes, l’évolution des compétences et des comportements individuels ou collectifs.
⇨ Son ouvrage ?
Explorateurs, Chefs étoilés, Athlètes, Forces spéciales, Virtuoses, Stars de la télévision :
ils surprennent, impressionnent, inspirent mais quels sont leurs secrets ? Qu’est-ce qu’un virtuose ? Qu’est-ce qui les différencie des autres champions de leur domaine ? Comment construisent-ils leurs talents et leurs savoir-faire ? Comment apprennent-ils ? Comment gèrent-ils leurs erreurs ? Et que peuvent-ils transmettre ?Ce livre part à la rencontre de virtuoses qui ont bien voulu livrer leurs pratiques d’excellence.
De ces témoignages inspirants, les auteurs ont tiré des enseignements et des outils pratiques pour faire évoluer vos pratiques professionnelles et, pourquoi pas, vous transformer en virtuoses de votre quotidien.
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]]>L’article AFTERWORK : La Fresque du Climat 🌍 est apparu en premier sur Kuribay.
]]>Nous remercions l’ALEC Lyon – Agence Locale de l’Énergie et du Climat de la Métropole de Lyon et ses intervenants pour l’animation de cette soirée !
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]]>L’article MATINALE QVCT : COMMENT ABORDER CE SUJET RH EN 2023 ? est apparu en premier sur Kuribay.
]]> Nous avons récemment accueilli chez KURIBAY une quinzaine de clients pour échanger autour de la Qualité de Vie et de Conditions de Travail.
Nos consultants ont abordé le sujet de la QVCT en présentant 2 approches spécifiques :
l’observatoire de la qualité de vie au travail pour apprécier et mesurer le ressenti de la vie au travail par vos équipes,
le baromètre pour suivre et animer vos propres indicateurs QVCT.
Retrouvez l’intégralité de notre approche de la QVCT sur notre blog Kuribay ➾ QVCT
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]]>L’article INTERVENTION SUR L’UTILISAITON DU DISC est apparu en premier sur Kuribay.
]]>-> Le feedback donné par les participants ?
Ils sont désormais outillés pour mieux comprendre leurs collaborateurs et adapter leur communication aux différents profils !
L’article INTERVENTION SUR L’UTILISAITON DU DISC est apparu en premier sur Kuribay.
]]>L’article AFTERWORK : Concilier le développement des compétences et l’individualisation des parcours professionnels est apparu en premier sur Kuribay.
]]>Notre objectif ? Vous montrer que nous pouvons concilier le développement des compétences avec l’indivualisation des parcours professionnels !
Objectif atteint , l’association TREMPLIN, l’Agence Locale de l’Énergie et du Climat ainsi que la société AVEM ont parfaitement illustrés les différents enjeux RH de cette approche !
Nous remercions nos deux consultants qui ont accompagnés ces structures et animer la soirée : Loïc CLAIRE et Xavier PERDRIX.
-> PS: Découvrez notre article détaillé abordant ce sujet RH passionnant sur le Blog Kuribay !
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]]>L’article AFTERWORK : MANAGER AVEC LES ACCORDS TOLTÉQUES est apparu en premier sur Kuribay.
]]>Nous le remercions pour son intervention de qualité, qui a été accompagnée d’une présentation de son livre publiée en Octobre 2022! Un Afterwork réussi , avec plus d’une trentaine de nos clients présents !
Petit rappel des accords toltèques :
-> Que votre parole soit impeccable
-> Quoi qu’il arrive, n’en faites pas une affaire personnelle
-> Ne faites pas de suppositions
-> Faites toujours de votre mieux
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